Omstillingsdyktigheten i Drammen

Vi må helt tilbake til 2002 for å finne det året da vi i Drammen meldte at vi ønsket å bygge et nytt sykehus. Det forelå skisser for utbygging og rehabilitering av sykehuset på nåværende tomt, klemt innunder fjellsiden under Spiralen. Rådene som ble gitt oss av sykehusledere som hadde erfaring med langvarige byggeprosjekter var entydig: Skaff deg ny tomt og bygg nytt!

«Vi har ventet lenge, men vi har ikke ventet forgjeves»

Rådet var godt. Historien skulle dessverre vise at det ble en lang vei frem mot et nytt Drammen sykehus. 

Men: Mange av de tankene vi jobbet med da vi arbeidet med nytt sykehus tidligere på 2000-tallet, blant annet på Gullaug i Lier, lever fortsatt. 

For eksempel det å la de som gjør jobben best, gjøre den.  

På Brakerøya blir det et flott kommersielt hotell som også har hjerte og rom for pasienter og pårørende. Det skal eies og driftes av Norlandia. 

I et sykehus er det mange hotellfunksjoner. Disse kan med fordel drives av andre. Hoteller er eksperter på å ha god kontroll på sengene sine. Det er det de lever av. Her kan sykehuset ha noe å lære, og kanskje kan hotellenes styringssystemer innenfor dette området brukes av oss. Hoteller produserer også mat, har høy turnover på tøyvask og rengjøring av lokaler: typiske funksjoner som også utøves i sykehus, men som andre kanskje kan gjøre mye bedre og langt billigere. Hoteller byr dessuten ofte på kurs- og konferansefasiliteter, noe også sykehus tidvis har behov for. 

Vi planla en samdrift med hotell tidlig på 2000-tallet. Mange av de kreative ideene og planene som ble lansert den gang ble det aldri noe av. Men: Arbeidet som var igangsatt satte fart i en rekke kreative prosesser i sykehuset. Vi måtte vise at vi evnet å endre driften og redusere kostnader for å vise eierne våre at vi kunne klare å håndtere det lånet som måtte etableres. Det måtte spares inn cirka 100 millioner kroner på driften, noe sykehuset klarte. I løpet av to år var Sykehuset Buskerud HF Norges mest kostnadseffektive sykehus i sin klasse.

Det kunne bare skje fordi de ansatte stilte opp på alle mulige måter. 

De kom med forslag til hvordan driften kunne effektiviseres. Det var alt fra hvor mange årsverk vi kunne spare ved å slippe å vente på heisen i et nytt bygg, til forslag om sommerpost der man slo flere avdelinger sammen om å drive en felles post om sommeren for å redusere vikarkostnader.

Da helseforetakene fikk ansvar for pasienttransport, etablerte vi Helseekspressen. Det var en bussløsning fra Ål i Hallingdal til Oslo via Hønefoss med en tilleggsrute fra Krøderen til Drammen. Bare de første åtte månedene sparte vi mange  millioner kroner på reduserte taxi-regninger. Vi skapte en helt ny måte å tenke pasienttransport på, som alle sykehus i Norge senere har kopiert. Samtidig initierte vi et samarbeid mellom vår 113-sentral (AMK) og brann- og redningstjenestens 110-sentral. Etter hvert ble samarbeidet utvidet med politiets 112-sentral. Det ble etablert en felles nødsentral for alle tre, lokalisert på toppen av Politihuset i Drammen. Nødsentralen var unik i landet og kom til sin rett blant annet under terrorangrepet på Utøya i 2011.

Under etableringen av Helse Sør RHF høsten 2001 ble det tydelig for alle sykehusdirektørene at det ville være gunstig å tenke fellesløsninger på en del områder der sykehusene hver for seg drev egne tjenester, for eksempel lønns- og personalsystem og IT-systemer. Denne fellestenkningen la grunnlaget for etableringen av Sykehuspartner, som nettopp ble lokalisert til Drammen fordi man tenkte at det kunne være gunstig å etablere seg der det ble planlagt bygging av nytt sykehus. 

10 år før Samhandlingsreformen

Sammen med Drammen kommune ble vi enige om å forsøke å løse utfordringene med eldre som var utskrivningsklare fra sykehus, men som trengte noe mer enn hva de kunne få av oppfølging hjemme eller på ordinære sykehjem. Vi samarbeidet om etableringen av Drammen geriatriske kompetansesenter, der legene på medisinsk avdeling gikk visitt på og tilså pasientene på det spesialtilpassede sykehjemmet, slik at de fikk en kontinuitet i oppfølgingen som de ellers ikke ville fått. Denne ordningen ble etablert 10 år før Samhandlingsreformen.

Akutt-tjenestene var framtredende i sykehusets tenkning. Drammen hadde etablert sin legevakt på gårdsplassen utenfor akuttmottaket. Dette gjorde det enkelt å samhandle om akuttpasienter og sikre enkel tilgang til laboratorie- og røntgenundersøkelser for legevakten slik at presisjonsnivået på diagnostikken ble best mulig. Samtidig var det kort vei ved behov for innlegger. Sykehuslegene hadde enkel tilgang til resultatene av de undersøkelsene som allerede var gjort på legevakten.

En slik helhetstenking ble omtalt som et akutt-torg, det lå til grunn for organisering og design av nytt sykehus.

Hvorfor forteller jeg alt dette nå? 

Alle de nevnte endringene og prosjektene, og mye mer, ble gjennomført med full støtte fra de ansatte. Det var en vilje til nytenkning og samarbeid som gjorde at idéer raskt ble satt ut i livet.

Denne kulturen ved Drammen sykehus og i Vestre Viken lever i beste velgående. Det er ikke overraskende at det var nettopp i Vestre Viken HF at kunstig intelligens i fjor ble tatt i bruk på en effektiv måte på en røntgenavdeling for første gang. Her eksisterer det en unik holdning til endringer blant både ledere og ansatte. 

Den nødvendige koblingen til næringslivet er ivaretatt ved at Drammen Helsepark AS bygges på andre siden av «helsegata», kollektivgata Jacob Borchs gate, i nær tilknytning til sykehuset. 

På Brakerøya foredles mange av idéene som det ble jobbet med for 20 år siden. Og enda flere nye ideer har kommet til. Det er en glede å få følge fødselen til det det som blir en framtidsrettet og topp moderne helsebydel. 

Denne viljen til endring er gull verdt. Det danner et svært godt utgangspunkt for samhandling, samarbeid og innovasjon på Brakerøya. 

Vi har ventet lenge, men vi har ikke ventet forgjeves.