DEN SISTE KIWIANER

Det sitter en ny mann i sjefsstolen på Lierstranda, på Servicekontoret til KIWI. Det andre store virksomheter kaller hovedkontor, heter på KIWI-språket servicekontor. En typisk kiwiansk markering av at de sentrale funksjonene ikke er til for de som jobber på hovedkontoret, men for de 15000 ansatte ute i butikkene. De som er nærmest kunden. «I KIWI er det kunden som er sjefen», som de sier på Lierstranda. De er godt oppdratt. Kulturen sitter både i veggene og i menneskene. 

Selv om KIWI har vært raske til å omstille seg siden første butikk åpnet i Hokksund i 1979, har det vært svært stabilt i lederkontorene. I et av kontorene ved siden av Vegard Kjuus sitter Terje Navjord. Han har styrt økonomien siden 1994 og pensjonerer seg nå i april etter fylte 70 år. Gründer Tor Kirkeng gikk av i 2021, da hadde han vært på post siden 1979. Siste toppsjef, Jan Paul Bjørkøy gikk heller ikke av før han nylig nådde aldersgrensen på 70 år. Da hadde Jan Paul hatt rollen siden 2011, da forrige KIWI-sjef, Per-Erik Burud, døde i en tragisk båtulykke.  

Vegard Kjuus er dermed den fjerde sjefen i KIWIs 45 år gamle historie og i denne sammenheng en «gutt» i en alder av 52 år.

Hvis ordet «gutteaktig» noen gang kan rettferdiggjøres brukt om en mann i 50-årene, er Vegard en god kandidat. Kvikke blå øyne, lys lugg, uformell rutete skjorte og brune Adidas-sneakers kommer oss i møte inne på sjefskontoret. Kirsebærfargede kontormøbler hilser fra 90-tallet, sjefen begynte i januar 2025. Da vi møter den nye KIWI-kapteinen i mars, har han ikke tilbrakt veldig mange dager inne på det kontoret. Han har vært opptatt av å besøke butikker. Hundre av dem så langt. Det går i et visst tempo. 

Håndball var livet 

«Hva var det nå? Portrettintervju?»

Vegard slår hånden ut mot møtebordet. Selv setter han seg med ryggen mot en stor glassvegg som viser KIWIs tydelige og skarpe vekstkurve fra den spede start i Hokksund i 1979 frem til i dag. I dag er KIWI Norges største lavpriskjede med over 715 butikker. Den klare, oppadstigende linjen er avbrutt av hyppige innslag av banebrytende, suksessrike kampanjer og andre milepeler i det som er den gode historien om Norges aller største dagligvarekjedes vekst og vekst. I 2024 manifesterte de sin stilling ved å ta 24,1 prosent av dagligvaremarkedet i Norge. Hvem er så denne mannen som skal hoppe etter dagligvarebransjens wirkola’er: Per-Erik Burud, Tor Kirkeng og Terje Navjord? 

 «Jeg har gått gradene i retail», åpner Vegard.

Ordene kommer raskt. Det er bare å henge med i svingene. 

50 minutter tar det fra døra hjemme i det gamle boligfeltet på Ski til Servicekontoret på Lierstranda med bil. Han er fra Ski og bor på Ski. Det hvitmalte huset er fra 1921. Han kjøpte det da han var 26. Det var en god del år før Olav Thon bygde et gigantisk kjøpesenter, togtiden til Oslo ble redusert fra 30 til 11 minutter og resten av verden også fant frem til Ski. Hjembygda til Vegard har vokst og endret seg ganske mye, men Vegard har det samme huset og de samme vennene. Det var aldri noe grunn til å forlate hjembygda. 

«Jeg hadde en fantastisk barndom. Ski var et trygt og godt sted å vokse opp. Alle kjente alle», slår han fast.

Han kom fra «et godt hjem», som han sier. Far var bedriftsrådgiver, mor var lærer. Ski var et rimelig trygt sted å utforske på egenhånd. Det gikk i sport, sport, atter sport og litt korps. Vegard har hoppet på ski og spilt fotball. Men det var håndballen som ble hans idrett. Da Fredensborg/Ski herjet på 80- og 90-tallet var håndball det største som skjedde i lille Ski. Da A-laget spilte, var den lille Skihallen pakket. 

«Håndball var hele livet», oppsummerer Vegard. 

Sånn var det helt frem til han var 18 år. Da ble den lovende back-spilleren røsket så hardt i venstre arm i et angrep at skulderen forsvant ut av leddet sitt. Den ble dratt på plass, men Vegard hadde pådratt seg en varig svakhet i leddet. Til slutt ble det operasjon, splint i skulderen og håndballpause. Med det var Vegard Kjuus ute av det altoppslukende håndball-livet. Men lagidrett har han aldri sluttet med, mener han.

«Jeg er fortsatt veldig glad i lagidrett og teamarbeid. Det å vinne sammen og tape sammen», sier han, og korrigerer seg selv: 

«Ja… forresten, å tape er jeg ikke så opptatt av», sier han med et bredt smil. 

«Jeg har gjort alt fra A til Å innen dagligvare»

Butikk i blodet

Lidenskapen for lagspill tok han med inn i arbeidslivet. I Narvesen og NorgesGruppen var det ikke så viktig å ha skulderen på plass. Men hjertet og huet, derimot. Ifølge NorgesGruppen-sjefen sjøl, Runar Hollevik, har Vegard begge deler på rett plass. Det er to av grunnene til at han fikk toppjobben i KIWI:  

«KIWI er en stor organisasjon. Som leder må du evne å få med alle. Du må kunne snakke med alle. Det handler om å skape korte avstander. Det kan Vegard. Han går godt overens med folk. Han er sosialt veldig tilgjengelig, ikke noe jålete og har en folkelig fremgangsmåte.»

Hollevik tror Vegards styrke er at han har gått en god skole:  

«Han har vokst opp mye ute i butikk.» 

«Jeg har gjort alt fra A til Å innen dagligvare», sier Vegard selv. Han har faktisk en del butikk i blodet også. Tippoldemoren hans drev i sin tid en dagligvareforretning på Ski, Kjuus Kolonial, der KIWI ligger i dag, ved Ski stasjon. Bestemor Ragnhild tok over den butikken. 

«Jeg begynte å vaske kolonialbutikker da jeg var 13», forteller Vegard. 

Arbeidslivet ga umiddelbar mersmak. Da Vegard var 15 år gammel, ble han deltidsarbeider ved Follos store attraksjon, fornøyelsesparken Tusenfryd. Han har festet premiebamser på veggen sammen med daværende direktør Åse Kleveland. Senere fikk han opplæring i kundebehandling av Berit Kjøll. 18 år gammel fikk han ansvaret for hovedkassa. Hver eneste krone som fløt gjennom Tusenfryds boder, snackbarer og kafeer ble levert inn til hovedkasse-rommet når dagen var omme. Det var ikke få sedler og kronestykker som ble telt, kontrollert og signert for før de ble plassert i nattsafen. 

«Vi trente på å blidgjøre og begeistre barnefamilier. Jobben vår var å gi dem gnist og opplevelse. De skulle forlate oss lykkelige.»

«Lykkelige – og fattige», legger Vegard spøkefullt til. Og stopper seg selv med et enda bredere smil: 

«Nei, nei. Du må ikke skrive det!»

Ung sjef i Narvesen

Vegard var glad i å jobbe. Han fortsatte med det godt inn i studiene ved det som den gang het Norges Markedshøyskole, i dag en del av BI-systemet. Etter tre og et halvt år, blant annet med spennende oppgaver for Jotun og Hydro og opphold i Leeds og London, var Vegard klar for sin første, faste voksenjobb. En nyopprettet jobb i Narvesen-konsernet fattet hans interesse. De skulle ansette en produktsjef for hjemmeunderholdning, et nytt satsingsområde for kjeden som var eiet av Stiftelsen Fritt Ord. 1995 ble han den yngste produktsjefen på huset. 

«Jeg skal jobbe og jeg skal få det til»

«CD-ROM, DVD. …  Jeg jobbet med alle tinga vi ikke har lenger», sier Vegard med et smil. 

Til tross for at han kom rett fra skolebenken, stakk Vegard Kjuus av med jobben i konkurranse med rundt 100 andre søkere. Petter Lundeby, mannen som ansatte ham den gangen, falt for driven og lidenskapen. Uansett hvor mange ganger Narvesen-sjefen silte kandidatene, lå CVn til unge Kjuus igjen på bordet.

«Jeg sa det til Vegard», erindrer Petter. 

«Det at jeg ansatte ham, var en utfordring for meg. Han hadde ikke erfaring.»

«Jeg skal jobbe og jeg skal få det til, det lover jeg», svarte den unge BI-spiren. 

«Commit og passion. Det er forskjellen på de som får det til og de som ikke får det til», sier Petter Lundeby. 30 år senere kan han konstatere at avgjørelsen han tok den gangen var god. Men han ga sin nyansatte produktsjef en relativt tøff start. Da Vegard på en av sine første arbeidsdager kom til Petter med forslag om at de skulle kjøpe markedsundersøkelse før de la en strategi, fikk han en ganske klar melding i retur. 

«Jeg sa: ‘I denne jobben er markedsundersøkelser for gutter med dårlig selvtillit. Nå må du sette deg frem på stolen og komme opp med en plan’», forteller Petter. 

«Jeg var litt tøff med ham», sier Petter og smiler. Vegard kom fra idretten og håndballen. Der er direkte tilbakemeldinger en del av oppveksten. Og Vegard håndterte den tilbakemeldingen på strak arm:  

«Han måtte ta ansvar sjøl for hva han mente. Han kom opp med en plan som var veldig bra og leverte virkelig varene», sier Lundeby.

Sjef i Latvia

Da Narvesen i 1998 skulle gjøre et siste forsøk på å etablere seg utenfor Norge, var Vegard et naturlig valg for Petter å ta med på Team Baltikum. Narvesen skulle sette opp Narvesen-kiosker, Esthetique-parfymerier, distribusjon og servering over hele Latvia. Petter gir Vegard mye av æren for at Narvesen i dag er større i Latvia enn i Norge: 

«Det var ikke markedsundersøkelser å få kjøpt der borte, så vi måtte gjøre det vi hadde tro på sjøl», sier Petter med et smil i stemmen. 

Han beskriver et team som på mange måter var naive, men som var bedre trent for Øst-Europa enn de kanskje var klar over selv. Igjen var lagspill et viktig stikkord. 

«Vi kom til et østblokk-land, til en kultur der ledelse kunne være litt ovenfra og ned. Folk var ikke vant til å bli spurt om deres mening», forklarer Petter. 

«Vegard er nysgjerrig. Han viste at vi ikke kom for å belære dem. Vi var på samme nivå og klarte å inkludere folka fordi alle følte at vi var på samme lag. Vi fikk en veldig forankring lokalt i Baltikum, fordi Vegard hadde den væremåten han har», skryter Petter.

Vegard er flink med folk. Og han rekrutterte andre folk som var flinke med folk. Han scanna markedet og plukket de flinkeste menneskene. Markedssjefen i Pepsi, for eksempel. Katrine Judovicia ble etter hvert øverste leder. Den tidligere basketballspilleren gled rett inn i gruppa. 

«Det virket. I dag har Narvesen over 50 prosent av markedet på ‘kiosk og convenience’ i Latvia», konkluderer Vegards gamle sjef fornøyd. 

Han tok sjansen på unge Kjuus for 20 år siden, og det betalte seg med renter. 

«Vegard er god på å inkludere folk, å få med hele laget og tørre å utfordre. Det er Vegards styrke. Jeg er veldig stolt av å ha jobba sammen med ham. Jeg tør påstå at om et år eller to kommer KIWI til å være på et mye høyere nivå enn de er i dag. Det er jeg helt sikker på»  

Headhuntet til dagligvare

Jobben i Narvesen på slutten av nittitallet ble lagt merke til, også av folk i dagligvarebransjen. Vegard ble headhuntet til Meny i 1998. Den som klarer å skru tiden tilbake til Meny-besøk med handlevognen for over 25 år siden, vil antakelig erindre at Meny i dag er noe helt annet enn det var den gang. Det er et Vegard Kjuus-stempel på mange av de strategiske grepene som er tatt gjennom årene. 

«Meny er i europeisk toppklasse når det kommer til konseptutvikling», som en av Vegards tidligere kolleger sier det.

Vegard var i Meny som markedsdirektør og utviklingssjef i fem år. Da ble han hentet inn til NorgesGruppen sentralt, før han var tilbake i Meny i 2010. I 14 år hadde han stillingen på toppen av Meny-kjeden. Han drev frem nye konsepter og nye kategorier. Noe av det han er aller mest stolt av, er bredden i utvalget og de mange norske leverandørene som i dag tilbyr varene sine i Menys disker og hyller. 

«Å se alle produsentene som i dag blomstrer i Norge, det har vært banebrytende», sier Vegard fornøyd. 

«De som sier at kjøtt er kjøtt, vet ikke hva de snakker om.»

Merkevarer som Angus og Prima Jæren ble bygget og støttet i Vegards sjefsperiode. Og det han omtaler som «en revolusjon i ostedisken»: 

«Vi skulle bli best på lokalmat. Uten den hårete ambisjonen hadde ikke lokalmat vært det det er i dag. Jeg har vært tett på alle produsentene. Vi har hatt workshops sammen. Jeg har sittet på kjøkkenbenken til mange av disse bøndene. Vi har lært av hverandre», sier Vegard. 

Han har også vært med på å etablere netthandel, fra pilotbutikk på Skøyen til utviklingen av et sentralt plukklager, og ikke minst: Å ta Meny inn på det danske markedet, som de gjorde i 2015. I år ble Meny kåret til årets dagligvarekjede i Danmark for andre år på rad. Det at danskene, som et rimelig matinteressert folk, inviterte Meny inn på markedet er Vegard spesielt fornøyd med. 

«Kundene er ikke mindre opptatt av priser i Danmark enn i Norge», påpeker han. 

Priser og norske dagligvaregiganter er tidvis et sensitivt tema i Norge. Norske dagligvarekjeder kritiseres tidvis nettopp for å være for store og for å tjene for mye. Vegard minner om at det er en hard konkurranse der ute, en konkurranse som fort kunne vært vunnet av utenlandske og enda større giganter om ikke norske eiere hadde vært dyktige til å drive. Marginene i dagligvare er ikke store. Derfor er det viktig å selge mange varer, ha mange butikker og skikkelig dyktige medarbeidere. Han er stolt av det norske eierskapet i norsk dagligvarebransje, at han og kollegene skaper arbeidsplasser og verdier som går tilbake til det samfunnet KIWI er en del av.  

Respekt for kulturen

Han kan sitt dagligvarepensum, Vegard Kjuus. I 7 år mellom de rene Meny-periodene, jobbet han som markeds- og etableringsdirektør på hovedkontoret til NorgesGruppen. Han møtte KIWI-gründerne flere ganger og ble kjent med Per-Erik Burud, Tor Kirkeng og Terje Navjord. Da Ski-klubben Follo møtte Drammens Godset i cupfinalen 2010, var alle NorgesGruppens farger samlet til kamp på Ullevål stadion. Godset vant 2-0. For en som ikke liker å tape, var det selvsagt surt at Godset og kiwianerne stjal festen den dagen. Men de fleste andre av årets dager spilte Vegard på samme lag som KIWI-gründerne, også når det gjaldt idé- og konseptutvikling i møterommene til Kiwi eller NorgesGruppen. 

«Det jeg møtte på da var en veldig gründerkultur og en vinnerkultur. ‘Kassevis med muligheter’ lå i deres DNA», sier han respektfullt.

«Det er en ekstremt bra kultur. Det kan jeg kjenne igjen ute i butikkene nå. I de 30 jeg har besøkt denne uka, for eksempel. Det gnistrer i øynene der ute», sier Vegard. 

For en mann som er opptatt av et visst tempo og liker at noe skjer, har han pakket inn utålmodigheten sin med et godt lag med ærefrykt og ydmykhet for KIWIs historie og alle de 15.000 menneskene som er en del av den. 

«Jeg er utålmodig av natur, men nå må jeg være roligere. Vi tar ikke brå svinger. Det er ikke noe one man-show dette her. Det Kiwi kulturen har skapt står det respekt av», sier Vegard. 

Bare tre måneder inn i KIWI-jobben kom tallene som viste at KIWI hadde tatt et enda sterkere tak om posisjonen i norsk dagligvare i 2024. Kiwianerne gikk fra størst til større. KIWI-kulturen har siden starten vært preget av en sult og en utfordrer-posisjon som har drevet kurven oppover. Vegards nye kolleger har allerede fleipet med ham: «Hvordan føles det å komme inn på topp?». Spørsmålet ligger i lufta: Er det egentlig mulig å bevare en utfordrerkultur og en evig oppadstigende formkurve når man faktisk er nummer én?

«Ja!»

Vegard tar ikke betenkningstid. 

«Vi tenker fortsatt at vi er små, at vi er en utfordrer. Det er en del av kulturen. Det er en sult i hele organisasjonen. Selv om vi er blitt store, snakker vi ikke så mye om det», slår han fast.  

Og forklarer: 

«KIWI har en kultur som handler om trivsel. Hvis du trives godt et sted, opplever personlig utvikling og at du er en del av et team, så vil du bli bedre til det du gjør. Det norske markedet er hele tiden i endring. Når kunden er fornøyd, så vil vi vokse», slår Vegard fast med stor selvsikkerhet. Og avrunder det hele:  

«Menneskene er det største konkurransefortrinnet vi har.»